英語新聞ウォールストリートジャーナル（ＷＳＪ）から見た起業・ビジネスのヒント

そのダラージェネラルが、中型スーパーの出店を進めるというのが、
今回の記事。中型スーパーの商号は、ダラージェネラルマーケット。
これまでにも、出店を行なっていたが、従来の1ドルショップ業態よりも利益率が低いことが、出店のネックであった。その理由は、
生鮮品などの賞味期限の短い食料品を扱うからである。
加工食品よりも賞味期限が短いために、ロス率が高くなる。
これが、利益率低下の要因だろう。しかし、この利益率の問題も解消されている。

その原因は、

1.生鮮品や冷蔵品を取り扱うことにより、来店頻度高まるから。
2.来店時に、より利益率の高い雑貨や衣類なども一緒に売れるから。

である。

1は、単独では利益率改善に役立つのではなく、2と合わさって効果を生み出す。
従来の1ドルショップ業態は、雑貨や衣類など利益率の高い商品を取り扱っていたものの、すぐに消費される商品ではなかったために、来店頻度を高めることはできなかった。一方、利益率が低いものの、賞味期限短く短期間で消費される生鮮品などの食料品を販売することによって、来店頻度を高めることができる。そして、
食料品目当てに来店した買物客が、雑貨や衣類を購入することにより、利益率は向上する。

ただし、来店頻度が高くなっても、もともとの顧客数が少なければ、
利益率が高まっても金額は稼げない。実際、中小型スーパーは、
ウォルマートやターゲットなどの大型ディスカウントチェーンが参入し、
さらにほとんどのドラッグストアが食品の販売を始めるなど、
競争が激化している。そこで、ダラージェネラルには、
競争の激しい中小型スーパーにおいて、集客力を高めなければならない。

ダラージェネラルが採った集客策とは以下の通り。

1.購入頻度の高い食料品を、低価格で販売するだけでなく、
入口近くに陳列する。
2.生鮮食料品の購入が困難なフードデザートへの出店を進める。
3.大型スーパーで売上上位の商品に絞って販売する。
4.女性用衣類売り場で、他店にない小さなサイズを揃え、
また新商品の導入を早め、さらにすべての商品を半額で販売する。
5.ブランド商品の品揃えを増やすだけでなく、品質を改良したPB商品を拡充する。

1は、競合店とは大きく差別化されている。競合店のほとんどは、
購入頻度の高い商品（牛乳、パンやジュースなど）を店舗奥で販売することにより、
店舗内での回遊を促している。一方、ダラージェネラルは、
入口近くに購入頻度の高い食品を陳列し、すぐにレジで決済できるようにしている。
これにより、ダラージェネラルは、忙しい低価格志向の顧客のニーズに答えることができる。これは大きな差別化である。

2・3については、競合他社もマネをすることができるのでは、
大きな差別化にはならないだろう。

4については、生鮮品目当てで来店した女性に、衣類を購入させるクロスセルだけでなく、
頻繁に新商品が並ぶ売り場にすることにより、衣類目当てでの来店も期待できる。
この結果、利益率を高めることができる。

5は、顧客の属性に即した売り場を展開している例である。ダラージェネラルは、景気回復後消費者の経済力が回復すると、景気後退期に獲得した顧客を失うのではないかと、懸念されていた。そこで、比較的裕福な顧客向けに、ヘインズ(Hanes)の衣類やストーファーズ(Stouffer’s)の加工食品など
ブランド力の高い商品を増やした。一方で、従来の低価格志向の強い顧客向けには、PB商品の品質を改善し、よりコストパフォーマンスを高めている。

これらをまとめると、次のようになるだろう。

◯生鮮品など賞味期限の短い食品の販売→来店頻度を高める効果
◯早く買い物を済ませられる売り場の展開→競合他社とは異なる顧客の獲得
◯サイズ展開・新商品導入・価格など女性衣類売り場の工夫→女性顧客の獲得・維持
◯NB商品の拡充→より経済力の高い顧客の維持
◯PB商品の拡充→より経済力の低い顧客の維持

ダラージェネラルは、生鮮品を取り扱うだけでなく、
売り場において競合他社と差別化し、さらにより利益率の高い雑貨や
衣類のクロスセルを行うことにより、中型スーパー業態の利益率を高めている。

ダラージェネラルの後を追う、同じ1ドルショップのファミリーダラーストアーズ社
(Family Dollar Stores Inc.)と比較すると、収益力の差は歴然としている。
ファミリーダラーストアーズは1平方フィートで145ドル売り上げているのに対し、
ダラージェネラルは213ドルも稼いでいる。その差は約1.5倍と大きく開いている。

Dollar General http://goo.gl/b9UVZ
Family Dollar http://goo.gl/7tGC9

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《今回のヒントのまとめ》
1）ダラージェネラルが、競争が激しい中小型スーパーで利益率を
改善しているのには、大きな理由がある。そもそも、
スーパーは生鮮品など賞味期限の短い食料品を扱いために、利益率は低い。

2）それは、購入頻度の高い食品を扱うことにより、
来店頻度をたかめているだけではない。

3）競合他社と差別化するために、早く買い物を済ませられる売り場を採用している。
また、女性・経済力の高い顧客・経済力の低い顧客に合った売り場を作ることによって、
より利益率の高い雑貨・衣類のクロスセルを行なっている。

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編集後記
日本の100均ショップでは、品揃えではダイソーが一番、
デザインではセリアが一番かと思います。
ただ、最近、ダイソーもかなりデザインに凝った商品を導入しています。
電気代の値上げや消費増税など可処分所得が下がることを考えると、
今後100ショップの利用者は増えるのでは、と予測しています。

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ただし、子牛の共有には欠点もある。すべての部位が
1セットある一方で、欲しい部位が欲しいだけ手に
入らない可能性がある。そこで、すべての部位を使い切るため、
シェフは頭を使って料理を考え出さなければならない。

さらに、子牛を一頭共有するために、自分で精肉をする
レストランもあるが、精肉作業は難しく、
また多くの時間を要する。

◎キーセンテンスとその翻訳
3）キーとなる英文
The solution: steer-sharing arrangements
in which two establishments share the carcass
without sacrificing standards.

4）キーとなる英文の和訳
解決方法は、子牛を共有する提携を行うことである。
この提携は、二つの企業間で交わされ、
品質を犠牲にすることなく、まるごと一頭を共有する。

5）気になる単語・表現
steer名詞（食用に去勢された）雄の子牛
arrangement名詞取り決め（ること）；協定、合意
establishment名詞住居、家；体制；当局；上部管理者
carcass名詞（動物などの）死がい
sacrifice他動詞（命・人生など）を犠牲にする、投げ打つ

◎記事から読み取った今日のヒント
6)ビジネスのヒント
子牛をまるごと一頭使うということは、
頭からしっぽまで牛の部位を無駄なく料理に使うということ。
ニューヨークの真面目なシェフが、まるごと一頭使うことにこだわるのは、
エコという観点もあるのだろう。すべての部位を使えば、
それだけ飼育する家畜量を少なくすることができる。
その結果飼料の使用量も少なくなり、余裕を持って大地を
利用することにつながる。また、一頭利用するシェフの例として、
有機物質に分解するフォークを使い、生ゴミを堆肥化するシェフが
取り上げられているので、
一頭まるごと利用したいシェフ＝エコな循環社会を志向するシェフ
と考えられる。

一頭まるごと利用することの問題点として、2点挙げられている。
1.一頭分の部位の量が多すぎて、一企業（または一店舗）では使い切れない。
2.必要な部位が必要なだけ入手できるとは限らない。

この解決策として、以下の方法が採られている。
1.一頭から取れる部位を他のレストラン・精肉店と共有する
2.一頭から取れる部位を料理に使えるように、頭を使う。

1は、余るなら必要なお店・企業とシェアするという考えである。
シェアという行為は、「必要な時に必要な分だけ」
という考えにつながるので、エコを志向するシェフには
売れ入れやすい行為だろう。具体例として、記事では、
ニューヨークで3店舗を運営するレストラン企業と精肉店との
提携が紹介されている。レストラン側のメリットは、
無駄なく利用できる点以外に

一頭からの肉を使うために、どこでどのように
飼育してできた肉かがわかる

というメリットがある。これにより、
消費者の安全・安心ニーズに答えることができる。
精肉店は、小売用としては流通していないような
価格の高い部位を仕入れることができ、豊富な品揃えができる。
さらに、家畜業者は、これまで販売に困っていた人気のない
部位を確実に買ってくれる先を確保できることができる。

2については、特に説明はいらないだろう。一頭まるごと使うということは、
レストランで提供する料理にも影響する。
内蔵など使いづらい部位も使わざるをえず、
そのためのレシピを考える必要がある。

記事によると、これら1・2は、
レストランや精肉店など販売者側の努力によって行われている。
しかし、同じ外食サービスとして競合する他のレストランや、
同じ食業界内として競合しかねない精肉店と、
レストラン企業が提携するのは、それほど容易ではない。
そこで、子牛提供者＝家畜企業が1・2を行えばいいのではないか。
家畜企業が行うことによって、次のようなメリットがある。

1.レストラン・精肉店の間に入ることにより、
一頭まるごと利用したい企業の情報が入りやすくなり、
提携もしやすくなる。
2.家畜企業が不人気部位の基本レシピを考えて、
それを販売先のレストランと共有すれば、
一からレシピを考えるよりもレストラン側の負担が軽減される。

つまり、家畜企業が、一頭まるごと利用したい企業情報や
不人気部位の基本レシピという情報と家畜を一緒に販売することにより、
家畜に付加価値を与えることができる。付加価値により、
コモディティ化を防ぐことができるだろう。

さらに、一頭まるごと利用が進めば、
販売に困っていた不人気部位のコストを人気部位に
上乗せていた従来の慣習が無くなるかもしれない。
そうなれば、販売価格が下落し、最終的に肉を口にする
消費者がその恩恵を享受することになる。子牛の一頭まるごと利用は、
家畜企業・販売企業（レストランや精肉店）・消費者すべてにとって、
恩恵が生じることになる。

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
《今回のヒントのまとめ》
1）エコ意識の強いニューヨークのレストランシェフは、
子牛の一頭まるごと利用を望むが、簡単にできるものではない。

2）その理由は、一頭全部の精肉量が多すぎるからと、
不人気部位も利用せざるを得なくなるからである。

3）この解決策として、他のレストラン・精肉企業との精肉の共有や、
不人気部位を使ったレシピの開発が、レストラン側で行われている。

4）家畜企業が行えば、競合同士の共有が進み、
不人気部位の基本レシピが販売先レストランで共有できるので、
よりメリットは高まる。さらに、家畜企業は、情報という付加価値のより、家畜のコモディティ化を防ぐことができるだろう。

5）また、不人気部位の処分コストを人気部位の価格に上乗せする
必要がなくなるので、販売価格が下落することになる。
このように、家畜企業が付加価値を付けることにより、
家畜企業・販売企業・消費者すべてに恩恵が生じることになるのではないか。

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編集後記
外食業界は、単独店や小規模企業が乱立しているので、
共有出来る部分が増えれば、さらにコストダウンが進むかと感じました。
もちろん、消費者が感じる価値、つまりお店の差別化部分は共有できませんが。

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一方、FC契約の委託を受けるフランチャイジーには、
実績のある旧直営店の方が、追加投資が少なく済むので、
投資の回収が早いというメリットがある。

ただし、FCの専門家の中には、直営店の大部分や
全てをFC化することは、そのブランドに対する自信を
失っていることの兆候であるとして、
注意を呼びかける人もいる。実際、直営店と言えども、
長期間店舗運営に問題があると店舗がひどく荒廃するので、
収益改善には改修など大きな投資が必要になる。

◎キーセンテンスとその翻訳
3）キーとなる英文
Weaker sales following the recession are prompting
many big fast-food chains to adopt leaner business models
by unloading company-owned outlets to franchisees.

4）キーとなる英文の和訳
景気後退に伴う売上の悪化により、多くの巨大ファストフードチェーンが、
直営店のFC化によって、無駄の少ないビジネスモデルへの転換を進めている。

5）気になる単語・表現
adopt他動詞（新しい理論・技術など）を採用（し実行）する
※ adaptは修正を加えて採用すること
lean形容詞(筋肉質で）やせた；困窮の、貧弱な；無駄の削った
unload他動詞（人・積荷）をおろす；〜を取り除く
outlet名詞販売店、小売店；販路；販売代理店；支店

◎記事から読み取った今日のヒント
6)ビジネスのヒント
大手ファストフードチェーンが進める直営店のFC化の事例として、
以下のものが紹介されている。

◯バーガーキングホールディングス社(Burger King Holdings Inc.)
2013年初めまでに、全米の約7200店舗の大部分、全世界の1250店舗以上をFC化予定。
◯マクドナルド(McDonald’s)
2007年以後、全世界の直営店比率が23％から19％に低下。
◯ヤムブランズ社(Yum Brands Inc.)
ケンタッキーフライドチキン（KFC）・ピザハット・タコベルなどを運営。
2010年、全米の直営店比率が15％から13％に低下。今年中に、
KFC・ピザハットは5％にまで下げる。タコベルは、2年以内に16％までに低下予定。
◯ジャンバ社(Jamba Inc.)
ジャンバ・ジュースを運営。直営店比率は、70％から40％に低下。
◯ジャックインザボックス社(Jack in the Box Inc.)
2004年以後、FC比率が22％から72％に上昇。

大手ファストフードチェーンが、直営店のFC化を進めるのは、
利益率が高いからである。フランチャイズ本部
（＝大手ファストフードチェーン）から見た直営店と
FC店の違いを簡単に比較すると、以下のようになる。

◯直営店：（費用）店舗建設費用・運営費用・材料費など
（利益）売上の一定割合
◯FC店：（費用）募集費用・運営サポート費用
（利益）固定ロイヤリティ収入＋売上の一定割合

費用について、店舗建設費用が莫大にかかるので、
直営店よりもFC店の方がずっと小さい。一方、利益面では、
売上金額にかかわらず発生する固定ロイヤリティ収入があるので、
景気の影響を受けにくく、安定することになる。その結果、
フランチャイズ本部は、

◯店舗を持たない→資産（＝asset）が小さくなる
◯景気に影響されない固定収入がある→利益(=return)が安定する

となり、ROAが向上し安定する。

景気後退により売上・利益の悪化に直面した大手ファストフードチェーンにとって、
ROAの向上・安定を目指して直営店のFC化を進めることは、
メリットがあり理解できる。

一方、FCとして運営委託を受ける側（＝フランチャイジー）にも、
直営店を譲り受けることにメリットがある。
それは、実績があるということである。通常、
FCを契約後に新店をオープンさせる場合、一から見込み客の集客を
行わなければならない。それは、全国レベルの有名ブランドの
ファストフードチェーンでも、発生する仕事である。しかし、
直営店の場合は、運営実績があるので、見込み客・顧客とも既に存在している。
だから、一から見込み客の集客を行う必要はない。この差は大きい。
特に、フランチャイズに参加した時に新店オープンで苦労した
FCオーナーにとっては、直営店の譲渡はとても魅力的な取引に映るだろう。
また、新規に店舗を建設する必要がないために、
初期投資が小さくて済むというメリットもある。

ただし、直営店のFC化には問題点もある。
【本部側】
1.リスクが小さい一方で、リターンも小さくなる。
2.管理運営が徹底できずに、モノやサービスの品質低下を招く恐れがある。
【フランチャイジー側】
3.営業実績の悪い問題店の譲渡を受けると、
収益改善に多額のコストが掛かる可能性がある。
4.直営店の大部分またはすべてのFC化を進めるチェーンの場合、
ブランド価値が大きく毀損されている場合がある。

1については、売上に比例しない固定ロイヤリティが発生する一方で、
売上に比例する利益部分が小さくなることに起因する。利益率は改善するが、
母数の売上が無くなるために、利益額は減少する。

2については、FC本部とフランチャイジー企業との関係は、
対等である点に起因する。直営店ならば、
各店舗は本部の方針に従わざるをえず、本部はその履行を強く求めることができる。
一方、FC店の場合は、フランチャイジー企業は独立企業であり、
契約によって本部からブランドの使用権・指導を受けるに過ぎない。
問題があれば契約は破棄することも可能なので、
本部はFC店に強く指導できなくなり、FC店が提供する商品の品質が下がる
可能性がある。

3については、直営店の譲渡を受けると、店舗だけでなく
スタッフも付いてくるという点に起因する。いくら店舗が立派でも、
スタッフに問題があれば、店舗は荒れる。荒れた店舗には、
見込み客によるマイナスの口コミが起きかねない。このように、
新店がゼロからのスタートならば、問題点はマイナスからの
スタートとなる。よって収益を改善するには、
新店よりもコストがかかる恐れがある。実際、
バーガーキングの直営店をFC化する場合、店舗改修などにより
新店出店費用の半分以上も掛かる場合があるという。

4については、FCが専門の弁護士による意見である。
直営店のFC化を進めるのは、リスクを軽減するために他ならない。
リターンはリスクに比例するので、FC化は利益額の減少を招く。
それでも、FC化を進めるということは、リスクに見合うリターンが
望めないということに他ならない。それだけ、
ブランド価値が毀損しているということなので、
そのツケは譲渡を受けたフランチャイジーが背負うことになる。

このように、直営店のFC化には、本部・フランチャイジー双方にとって
メリット・デメリットが存在するが、利用する消費者にとっては
次のようなメリットが考えられないだろうか。それは、

地域特性により店舗が多様化する

という点である。直営店がFC化すると、
運営がフランチャイジーに委ねられるので、
店舗が悪化する懸念もあるが、地域特性に合わせた運営ができるという
メリットもある。つまり、

直営店＝他の直営店と同じ商品を提供
FC店＝直営店と同じ商品＋αを提供

になるので、プラスαの部分で、各店舗が差別化ができるようにならないだろうか。

もちろんこれが成り立つには、従来のFC契約が緩くなる必要がある。
ただ、緩くすることによって店舗の価値が高まり、
本部・FC店双方の利益が向上するのであれば、検討の余地はあるだろう。

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
《今回のヒントのまとめ》
1）大手ファストフードチェーンが、直営店のFC化を進めるのは、
景気後退による売上悪化に直面したためで、FC化によって
出店リスクを軽減するとともに、利益率を向上することができる。

2）一方、店舗の委託を受けるフランチャイジーにとっては、
店舗建設などの初期投資が低くなり、集客がしやすいというメリットがある。

3）もちろんデメリットもある。本部側は、FC化により利益額が
減少するとともに、運営を委託することで商品の品質が
低下するリスクが起こる。一方、フランチャイジー側は、
問題点を譲渡した場合、新店以上に収益改善にコストがかかる懸念がある。

4）利用者側から見ると、FC化により地域特性にあった店舗が
生まれれば、各店舗に違いが生まれ、利用価値が高まる。
ただし、そのためには、より緩いFC契約が必要になる。

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編集後記
実は、先日FCフェアに参加しました。
比較的小さなイベントだったのですが、
本部側の熱心さは凄まじかったです。
いかにFCビジネスが儲かるかについて、
体感できました。

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感謝・感謝・感謝です！

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3）キーとなる英文
The company's new furniture range, named UPPLEVA,
the Swedish word for experience, integrates an LED TV,
a sound system with wireless bass speakers,
an internet connection and CD, DVD and Blu-ray players―
all in one self-assembly piece.

4）キーとなる英文の和訳
イケアの新しい家具セットは、ウップリアヴァという名前で、
スウェーデン語で体験という意味。
LEDテレビに、無線バススピーカーサウンドシステム、
インターネット接続、CD・DVD・ブルーレイプレーヤーを統合し、
組立可能商品として販売する。

5）気になる単語・表現
range名詞一組、セット；列；続き；範囲
integrate他動詞〜を（〜に）まとめる、集約する
assembly名詞組立て、組立て品

◎記事から読み取った今日のヒント
6)ビジネスのヒント
イケアの新商品アップリアヴァ(UPPLEVA)を一言で言うと、
AV機器付き家具。LEDテレビに、無線スピーカーシステム、
インターネット接続端子、CD・DVD・ブルーレイディスクプレイヤーが付いている。

特徴は次の2つ。
1.必要最小限のケーブルを隠している。
2.一つのリモコンですべての機器を操作できる。

これらの特徴に至ったのは、5カ国・約5200人に行った
消費者調査の結果による。その結果によると、
1.4人のうち3人が、ケーブルの見えないリビングルームを望んでいる。
2.半数がリビングに置く家電の量を減らしたいと考える。
3.約60％の回答者が、3または4個のリモコンを使っている。
という、AV機器の利用実態・消費者ニーズが判明した。
つまり、消費者は、
1.ケーブルを無くしたい
2.リモコンを減らしたい
というニーズを持っていることになる。
これに対応した結果、
1.ケーブルを無くしたい→ケーブルを最小限する、見えないように隠す
2.リモコンを減らしたい→一つのリモコンですべての
機器を操作できるようにする
という特徴を持つAV機器付き家具が考案された。

そこで、従来AV機器を開発・販売してきた家電メーカーと比較すると、
次のようになる。
◯家電メーカー：消費者は高機能で便利なAV機器を望んでいる→
商品の高機能化を推し進める
◯イケア：消費者は見た目が綺麗で快適な空間に合うAV機器を望んでいる→
商品の見た目・使い勝手をより良くする

この違いは、視点の違いに由来する。つまり、
◯家電メーカー→AV機器単体に注目
◯イケア→AV機器が使われる空間に注目
という違いである。

家電メーカーの強みは、その技術力である。その高度な技術力を使って、
AV機器単体の利便性を高めるために、高機能化を推し進めることになる。
その過程で、AV機器が細分化し、次のような新たな不満が生まれるようになった。
1.ケーブルが増えて、見た目が悪くなる。
2.リモコンが増えて、使いにくくなる。
これらは、複数のAV機器が使われる空間で生まれた不満である。
だから、この不満は、単体で商品開発を進める家電メーカーには見えない。

一方、イケアの強みは、利用空間での家具のコーディネート。
コーディネートについて日々研究しているからこそ、
上記2点の不満が見えることになる。この不満解決のために採った方法が、
AV機器と家具の統合。家電メーカーが進める細分化とは対照的である。

その統合の中で行われたのが、
◯ケーブルを減らす（無線スピーカーを含む）
◯ケーブルを見えなくする
◯リモコンを減らす
◯家具を付ける
◯色を増やす（グレー・黒・青）
◯録音・録画機能の無いプレイヤーを採用
などである。これをまとめると、次のようになる。

1.取り除く→録音・録画機能
2.減らす→ケーブル、リモコン
3.増やす→色、家具
4.付け加える→見た目の良さ、家具とのコーディネート

これは、ブルーオーシャン戦略そのものである。イケアは、
自社の強みである利用空間のコーディネート力を活かして、
AV機器のブルーオーシャンを開拓していると言えるだろう。

UPPLEVA from Youtube  http://youtu.be/0Nm7-EuctOs

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
《今回のヒントのまとめ》
1）イケアが、AV機器付きの家具を開発できたのは、
利用空間のコーディネート力という強みを活かして、
消費者のAV機器への不満を読み取ったからである。

2）一方、これまでAV機器を開発・販売してきた家電メーカーは、
その利便性を高めようと、高機能化を推し進めた。
その結果AV機器は細分化したが、ケーブル・リモコンも
増えることになり、皮肉にも消費者の不満が
新たに生まれることになった。

3）この不満を解決するためにイケアが採った方法は、
統合であり、家電メーカによる細分化とは対照的である。

4）AV機器の統合の中で、録音・録画機能を取り除き、
ケーブル・リモコンを減らし、色と家具を増やし、
見た目の良さや家具とのコーディネートを付け加えることになった。
これはブルーオーシャン戦略である。

5）イケアは、利用空間をコーディネートできる自社の強みを活かして、
AV機器のブルーオーシャンを開拓しようとしている。

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編集後記
ユーチューブ動画を見てもらえばわかりますが、
ウップリアヴァはとてもシンプル。
商品が高機能化すれば、逆にシンプルな商品が
ウケるのかもしれません。
となると、未来のスマートフォンも、
高機能スマートフォンとシンプルな見た目のかっこいい
スマートフォンに二分化すると、考えられます。
見た目というのは、商品の競争力として今後より重要になりそうです。

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感謝・感謝・感謝です！

カミソリと替刃の市場は、全世界で約1280億ドルもの規模を持つ。
その市場の8割以上を大手企業が占めている。大手企業は、
膨大なマーケティング予算と緻密な消費者調査、
密接な小売店との関係を通じて、市場の大部分を囲っている。

しかし、ユーザーの価格に対する不満を解消することにより、
ダラーシェイブクラブなど定期購入による販売スタイルの新規参入が
増えている。新規参入余地が生じた要因は、市場を占有する大手企業が、
値下げせずに既存の収益源を守るために、
価格への不満に対応しなかったからである。

これに対し大手企業は、替刃の頻度を正確に伝えることにより、
定期購入商品よりも従来の商品の方が経済的であることを強調している。

◎キーセンテンスとその翻訳
3）キーとなる英文
The e-commerce start-up opened its doors just a few weeks ago,
and has already developed a following for its quirky approach to
hawking razors and blades for a $3 to $9 monthly fee.

4）キーとなる英文の和訳
創業したばかりのネット通販企業は、
数週間前にオープンしたばかりであるが、既に一定の支持者を集めている。
それは、カミソリと替刃を月3ドル〜9ドルで販売する
サービスの認知を広げるために、一風変わったアプローチ方法を
採ったからである。

5）気になる単語・表現
following名詞従者たち；支持者
quirky形容詞一風変わった
hawk他動詞〜を売り歩く
razor名詞カミソリ
blade名詞刃

◎記事から読み取った今日のヒント
6)ビジネスのヒント
カミソリと替刃の世界市場規模は、約1280億ドル。
この市場のシェア上位企業・サービスは以下の通り。

◯ジレット(Gillette)→シェアは約66％。
生活用品大手プロクター・アンド・ギャンブル社
(Procter & Gamble Co.)傘下。
◯シックウィルキンソンソード(Schick-Wilkinson Sword)
→シェアは約12.5％。エナジャイザーホールディングス社
(Energizer Holdings Inc.)傘下。
◯ビック社(Bic SA)→シェアは約5.2％。

上位3社合わせて、約83.7％のシェアを占有する。
つまり、カミソリ・替刃市場は、3社による寡占市場である。
この大手3社は、膨大なマーケティング予算と、緻密な消費者調査、
密接な小売店との関係を通じて、この巨大なシェアを盤石なものとしている。

この市場状況を見ると、新規参入なんて到底無理に思える。
しかし、実際には参入余地は存在していた。その余地とは、
カミソリ・替刃ユーザーの価格への不満
である。実際記事では、ジレット商品（フュージョンプログライドパワー）
の価格が紹介されている。それは、

カミソリが12.31ドル、4個入り替刃セットが19.29ドル

である。刃を毎週交換すると、毎月約20ドルかかることになる。
さらに、替刃がなくなると、約20ドルを一気に支払う必要がある。
支払い時に躊躇する人は多いだろう。

新規参入は、このユーザーの不満に対応する形で世界中で起こっている。
記事で紹介されている新規参入企業やサービスは以下の通りである。

◯ダラーシェイブクラブ(Dollar Shave Club)→2枚刃カミソリ
（カミソリの柄は最初のみ）・5個の替刃で月3ドル（送料込み、以下同じ）、
4枚刃カミソリ・4個の替刃で月6ドル、6枚刃カミソリ・3個の替刃で月9ドル。
アメリカ。
◯ラズウォー(RazWar)→カミソリ・替刃・スキンケア商品・
その他備品で年間32.5ドル。ベルギー。
◯キングオブシェイブズ社(King of Shaves Co.)→3個のカミソリで月6ドル〜8ドル。
イギリス。
◯ドルコ社(Dorco Co.)→使い捨てカミソリ2個をネット販売。

ドルコ社以外は、すべて定期購入スタイルを採る。
ユーザーの不満という外部環境の変化に対応することによって、
これらの企業・サービスは新規参入を果たした。

ただ、既存の大手3社も、この外部環境の変化に対応できないわけではない。
価格に不満を持つユーザーに向けに、低価格品を販売すればいいのである。
しかし、それができなかった。その原因は、

低価格品を販売することにより、既存品とのカニバリを起こすことになり、
その結果収益が悪化する懸念がある

からである。つまり、イノベーションのジレンマにより、
ユーザーの不満に耳を塞いだことになる。イノベーションのジレンマとは、

優れた特色を持つ商品を売る巨大企業が、その特色を改良する事のみに目を奪われ、
顧客の別の需要に目が届かず、その商品より劣るが 新たな特色を持つ商品を
売り出し始めた新興企業の前に力を失う理由を説明した企業経営の理論。
大きな企業においては、規模の大きい既存事業の前に現れる新 興の事業や技術は小さく、
魅力なく映るだけでなく、既存の事業をカニバリズムによって破壊する危険があるため、
参入が遅れる。（ウィキペディアより抜粋　http://goo.gl/V1AwO）

ということである。カニバリを恐れることにより、
ユーザーの不満に真摯に対応しなかった。さらに、その寡占状態に胡座をかいて、
新規参入リスクに目をつぶっていた。これらにより、
スタートアップ企業などの新規参入を招くことになる。

さらに、新規参入が成功するには、ニーズを満たすだけでなく、
新規商品の良さが認知されなければならない。ちなみに、既存の大手3社には、
多額のマーケティング費用や密接な小売企業との関係により、
その商品の認知・販売を広げることができる強みがある。
この強みに対抗するために、次のような方法を採った。

◯認知を広げる方法→強みのIT技術を駆使し、
ユーチューブなどの無料動画で認知を広げ、
フェイスブックやツイッターなどのSNSを通じて支持者を獲得。
◯販売を広げる方法→ネットフリックスのような郵送による
定期配送スタイルを採ることにより、低コストで直販が実現。

実際に、ダラーシェイブクラブのユーチューブ動画を見たが、
とてもコミカルでつい見入ってしまった。この動画を見た後、
試しに定期購入を申し込んだ人も多いだろう。定期購入商品の場合、
この最初の購買行動が一番大きなハードルになることを考えれば、
コミカルな動画はその目的を十分果たしている。また、
DVDを郵送で定期配送するネットフリックスの普及は、
カミソリと替刃を定期郵送するというサービスの違和感を小さくさせている。

このように、ダラーシェイブクラブに代表されるカミソリ・
替刃の定期購入サービスの新規参入は、次のような要因によって、
成功したことになる。

1.ニーズの存在と解決→カミソリ・替刃の価格に対する消費者の不満
2.既存企業による追随リスク→大手3社による寡占も
イノベーションのジレンマにより参入余地あり
3.マーケティングの可能性→無料動画サービス・SNSにより低価格で
認知・販促
4.販路開発→郵送を使った定期配送により低コストでの直販を実施

出発点はニーズの存在である。ニーズがあるからこそ、
ニーズを満たす商品が生まれる。さらに、既存企業との競争にも
勝たなければならない。その点で、イノベーションのジレンマは、
新規企業にとって大きな味方となる。さらに、財務力に乏しい新規企業は、
できるだけ低コストで、商品の認知・販促を行わなければならない。
また、新規参入企業は、販路に乏しいことが多いので、
通販に頼らざるを得ないが、その場合低コストで行えるかどうかは、
売れ行き・利益に大きな影響を与える。この4点は、
カミソリ・替刃市場のみならず、市場への新規参入を考える場合に熟慮すべき点である。

Dollar Shave Club(すぐに動画が始まるので注意)
http://www.dollarshaveclub.com/
RazWar http://www.razwar.com/
King of Shaves Co. http://www.shave.com/home/
Dorco Co.　 http://eng.dorco.co.kr/

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
《今回のヒントのまとめ》
1）カミソリ・替刃市場は、大手3社により
80％以上のシェアを寡占されている。

2）それでもダラーシェイブクラブなどの新規参入が可能になったのは、
ニーズの存在と解決、既存企業の追随リスクの小ささ、
低コストでのマーケティング、低コストでの販路開発が
可能になったからである。

3）価格に不満を持つユーザーの存在により、
低価格で定期購入する商品が開発され、イノベーションのジレンマにより
既存企業が影響しない参入余地が生まれた。
さらに、無料動画サービスやSNSにより、低コストで
商品の認知・販促が可能となり、郵送を使った定期配送により
低コストで直販が行えるようになった。

4）この4点をクリアすれば、カミソリ・替刃以外の市場でも
新規参入は可能になるだろう。

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

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編集後記
替刃の価格、日本でも高いですよね。
1000円以上もするから、売場でついつい迷ってしまいます。
ただ、持っているカミソリに合った替刃が決まっているので
、実際には選択の余地はありません。
もしかしたらに、プリンターのように、
互換替刃が出てくるかもしれないですね。
ドラッグストアやスーパーで販売されるか
どうかはわかりませんが。

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商品だけでなく商品と送料の総支払金額で専業通販サイトと競う。

1は、ターゲットによる独自商品の販売である。
ターゲットは、供給業者に競合企業（ネット通販・実店舗）
では扱っていない独自商品の供給を強く要望している。
販売商品を大きく差別化することによって、
ターゲットでしか買えない状況を作り、実店舗での購入を促す。
また、ウォルマート・ターゲットは、買い物リストが簡単に作れる
スマートフォンアプリを配信している。
この利便性の高いアプリを使えば、実店舗や自社通販サイトでの
買い物を簡単に行うことができる。

2については、さらに二つに分けられる。まず、
ウォルマートによる店舗引き取りサービスである。
これにより、ウォルマートの通販サイトで購入した商品を、
最寄りの店舗で引き取ることができる。もちろん送料は掛からず、
購入日と同じ日に引き取ることができる。
商品を受取るとなると混雑も予想される。そこで混雑回避のために、
タッチスクリーンで操作できるコンピューターを受け取り場所に設置し、
待ち時間が短くなるように工夫している。

もう一つは、ターゲットによる個別割引クーポンの配信である。
このクーポンでは、顧客ロイヤリティプログラムと連動しているため、
顧客の属性に合った商品が割引される。これにより、
値崩れを避けるだけでなく、購入確率の高い人に購入確率の高い商品を
割引販売できる。この結果、利益率を大きく損なうことになく
売上を確保できる。

この二つの方法は顧客属性によって、効果が異なる。
効果を最大化するためには、
1.価格重視の消費者→2の総支払価格で専業通販サイトと競う。
2.利便性・サービス重視の消費者→1の品揃え・サービスによって
専業通販サイトと差別化する。
というように、属性によって採るべき方法を変える必要があるだろう。

実店舗のショールーム化は、専業通販サイトと
実店舗との価格差によって起こる。さらに、
その価格差は、販管費や税負担によって生じるので、
ビジネスモデルの違いと言ってよい。ならば、
店舗不動産や運営コストの掛かる実店舗企業が、
低コストの専業通販サイトと価格で競うことには限界がある。
そこで、実店舗を持つ小売企業は、専業通販サイトが持たない
実店舗という経営資源を活用する必要がある。

実店舗という強みを活かすという点で、
ウォルマートの方法は参考になる。ウォルマートは、
店舗引き取りサービスにおいて、引取り場所の店舗奥に設置している。
これにより、引き取りにやってきた消費者は、
商品が並ぶ店舗内を回遊する必要があり、
ついで買いをしやすくなる。店舗引き取りサービスは、
利用者にとっては、すぐに送料無料で手に入れられる
というメリットがあり、一方でウォルマートにとっては、
ついで買いを起こすことにより売上を増やせるという
メリットがある。これは、実店舗の持つ「否応無しに商品が目に入り、
受動的に買い物をさせる」という強みを活かしたものである。
ちなみに、ネット通販では、検索による能動的な買い物が
主体である。

実店舗を持つ小売企業が、価格だけで専業ネット通販企業と
競争するには無理がある。そこで、価格を重視する消費者と
サービス・利便性を重視する消費者に顧客・見込み客を分けて、
それぞれに異なった販促を行うことによって、
売上・利益を確保する必要があるだろう。また、
受動的な買い物をさせるという店舗の持つ強みを活かすことも
必要である。

Wal-Mart Stores Inc. http://www.walmart.com/
Target Corp. http://www.target.com/
Best Buy Co. http://www.bestbuy.com/site/index.jsp

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
《今回のヒントのまとめ》
1）実店舗のショールーム化が起こるのは、
専業通販サイトと実店舗に価格差があるからである。
さらに、その価格差は、販管費や税負担の違いによって起こるので、
両者のビジネスモデルは異なる。

2）ビジネスモデルが異なる両者が価格で競争しても、
限度がある。

3）そこで、より運営コストのかかる実店舗を持つ小売企業は、
価格を重視する消費者とサービス・利便性を重視する消費者に

4）また、実店舗という強みを活かすことも重要だ。
実店舗には、来店客に有無を問わず商品を見せられる
という強みがある。この受動的な買物をさせる強みは、
ネット通販にはない。

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

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編集後記
実店舗の持つ強みとして最近私が考えるのは、その情報です。
商品にまつわる情報でもいいし、全く関係のない情報でもいいのです。
あのお店で買うと、店員さんが耳寄りな情報を教えてくれるとなると、
少々価格が高くとも売れるのでは、と考えます。
その情報によって、これまで知らなかった商品の使い方を
知ることができれば、商品の価値が上がり、
相対的な商品価格は下がることになります。
さらに、店員さんとのふれあいにより、
人と交流したいという消費者のニーズは満たされることになり、
そのお店で買う価値が高くなります。
逆に、これらの付加価値のない実店舗は、
ネット通販との価格競争に敗れていくのでしょう。

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エイボン・プロダクツがブラジルで大きな力を持つのは、
訪問販売という販売方法による。経済が未成熟のブラジルでは、
小売店舗網が未発達であり、また女性に強い人間関係があるため、
訪問販売の売上金額・比率は他の先進国や新興国よりも大きい。
よって、訪問販売に強みを持つエイボン・プロダクツは、
ブラジルの美容品市場で大きなシェアを獲得している。

ただし、経済が成長するにつれて、店舗販売金額の増加率が高まり、
訪問販売の伸び率を凌駕するに至っている。訪問販売と違い、
店舗販売には、時間に融通が効いたり、商品を実際に手に取って見たりなど、
利便性が高いという魅力がある。特に、欧米の高級化粧品メーカーは
店舗販売での売上を大きく伸ばしている。

一方で、エイボン・プロダクツは、
新しいコンピューターシステム導入に伴う注文の取りこぼしなどにより、
昨年後半から売上が低迷している。その結果、10四半期で初めて、
売上増加率が10％下回ることになった。

◎キーセンテンスとその翻訳
3）キーとなる英文
Avon's door-to-door sales force in Brazil has given it a
leading role in the country.

4）キーとなる英文の和訳
エイボンのブラジルでの訪問販売力は、ブラジル市場において
一番の役割を果たしてきた。

5）気になる単語・表現
force名詞力、強さ
role名詞役割、任務、機能
line up自動詞句一列に並ぶ
leading形容詞先頭に立つ；一流の；主役の、主演の

◎記事から読み取った今日のヒント
6)ビジネスのヒント
ここ1週間ほど、コティ社(Coty Inc.)によるエイボン・
プロダクツ社(Avon Products Inc.)への買収提案の記事をWSJでよく見かける。
エイボン・プロダクツはこの提案を拒絶しており、敵対的買収のようである。

記事にもあるように、コティがエイボン・プロダクツを
買収したがっているのは、エイボン・プロダクツが持つ
ブラジル市場での大きなシェアを獲得したいからである。
この記事を読んで初めて知ったのだが、南米はアメリカ・日本に次ぐ
世界で三番目の化粧品市場。そのため、コティのみならず、
ロレアル(LOreal)、エスティ・ローダー(Estee Lauder)、
プロクター・アンド・ギャンブル(Procter & Gamble)など
多くのグローバル化粧品メーカーが、南米市場へ進出している。
コティがその他グローバル企業と違うのは、
大衆向けの低価格ブランドの販売を念頭に置いているところである。
一方、グルーバル企業は高級ブランドの開拓を目指す。

この商品戦略の違いが、販売手法の違いにも表れている。
大衆品の販売を目指すコッティは、ブラジルでの化粧品販売の主流である
訪問販売を採らざるを得ない。そこで、ブラジルでの化粧品訪問販売市場で
大きなシェアを持つエイボン・プロダクツの買収を目指すことになる。
ちなみに、エイボン・プロダクツのブラジル市場での競合は、
地元企業であるナチュラコスメティコス社(Natura Cosmeticos SA)。
ナチュラコスメティコスは、化粧品訪問販売でのシェア一位である。

ブラジルの化粧品市場で訪問販売が主体である理由は、
1.ブラジル経済の成熟度が低いから。
2.ブラジルでは女性のネットワークが強いから。
である。成熟度の低い経済では、労働力のスキルは依然低いままである。

そこで、スキルの低い販売員が労働市場に参入すると、
まず身近な自分の家族や友人に売って、収入を稼ごうとする。
これが訪問販売につながることになる。さらにブラジルでは、
女性の人間関係が強いので、多くの女性が使う大衆化粧品市場で
訪問販売が主流になり得る。実際に、ブラジル美容ケア市場での
訪問販売シェアは28.6％で、13.9％の中国や7.9％アメリカよりもずば抜けて大きい。
化粧品に限らず、ブラジルの全商品を対象とした訪問販売金額は、
80億ドルにも及ぶ。（2009年実績）

一方で、高級品は店舗販売という方法を取る。恐らく、
店舗販売によりブランドイメージを統一・維持することが可能だからだろう。
訪問販売が主流のブラジルでは、店舗網は発展途上であるが、
経済成長するにつれて店舗販売も増えている。例えば、
◯エスティー・ローダー→昨年売上金額が50％近く増加。
◯ロレアル→メイベリン（Maybelline）ブランドの売上金額は、
2年連続年率50％増加。今後ブラジルでの生産増加や値下げ・TVCM放映により、
更なる増加を目指す。

など急成長を遂げている。店舗販売が伸びるのは、訪問販売と比べて
、買い物時間を縛られないからである。訪問販売の場合は、
友人と会う時間を予め設定しなければならない。一方、店舗販売の場合は、
開店時間であるかぎり、買いたい時にお店に行けば済む。
また、友人や店員さんに気兼ねせず商品を触れるのも、
店舗販売の大きな魅力である。

ここで、訪問販売と店舗販売のメリット・デメリットをまとめると、
以下のようになる。

【訪問販売】→発展途上の経済で主流
◯メリット→信頼できる友人から購入できる
◯デメリット→友人の薦めを断りにくい、好きな時に買い物できない、
商品を気兼ねなく試せない

【店舗販売】→発展した経済で主流
◯メリット→好きな時に買い物できる、商品を気兼ねなく試せる
◯デメリット→店員が信頼できるかわからない
経済がさらに発展・成熟すると、店舗販売の先にネット販売が
現れるのであろう。

【経済の発展度合いと販売手法の関係】
1.発展途上→訪問販売
2.発展→店舗販売
3.成熟→ネット販売

このように経済の発展度合いにより販売手法も変わるが、
ネットを通じた情報流通が世界的に広がり速まると、
この変遷のスピードは経済の発展度合い以上に速まるだろう。
よって、ブラジル市場におけるエイボン・プロダクツの訪問販売という強みは、
それほど維持継続できないのではないかと、懸念される。
特に経済が急成長する市場では、次を見越した商品や販売方法の開発が求められる。

Coty Inc. http://www.coty.com/
Avon Products Inc. http://www.avon.com/

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
《今回のヒントのまとめ》
1）コティがエイボン・プロダクツの買収を目指すのは、
エイボン・プロダクツが持つブラジル化粧品市場での
シェアの大きさが魅力的だからである。経済が発展途上のブラジルでは、
エイボン・プロダクツの訪問販売が、大衆化粧品販売で大きな力を
発揮している。

2）一方で、アメリカ・日本に次ぐ大きさの南米化粧品市場を目指して、
高級化粧品メーカーは、ブラジルでの店舗販売を進め、
売上金額を急増させている。店舗販売が急激に伸びるのは、
訪問販売よりも利便性が高いからである。

3）経済の発展度合いによって、販売方法も変遷する。
発展・成熟するに従って、訪問販売が店舗販売に変わり、
そしてネット販売が伸びるようになる。

4）ただ、ネットを通じた情報流通が速まると、
この変遷スピードが経済の発展度合いを飛び越すことになる。
特に、経済成長の著しい新興国では、この傾向が高まるので、
先を見越した商品・販売方法の開発が求められる。

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

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編集後記
私の小さな頃は、化粧品や食器などの訪問販売がちらほら見られました。
しかし、今ではほとんど見かけなくなりました。
大きな流れとして、小売の販売手法が人から
セルフに変わってきているからでしょう。
ただし、消費が多様化すると、範囲の狭い情報の重要性が高まるので、
セルフから人に回帰するのではないかと、思います。
例えば、より安全な食料品を求める人は、
スーパーではなく八百屋に行くようになるなど。
この場合、単にモノを買うのではなく、
販売を通じた情報も買うことになるのでしょう。

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